7억달러(8000억원).

네슬레가 지난 2017년 9월 블루보틀 지분 68%를 인수할 때 평가한 블루보틀의 회사가치다. 당시 출점한 매장이 50여개였으니 거칠게 계산하면 매장 한 곳당 160억원 가까운 가치를 인정받은 셈이다. 흰색 바탕에 파란색 병 하나만 그려진, 규모도 작고 단순해 보이는 이 회사는 오늘날 ‘커피업계의 애플’이라 불리며 세계에서 가장 핫한 커피 전문기업으로 주목받고 있다.

창업한 지 17년이 지난 블루보틀은 미국 베이 지역(18개), 로스앤젤레스(15개), 뉴욕(13개), 워싱턴 D.C.(6개), 보스턴(3개), 마이애미(2개), 그리고 일본 도쿄(9개), 교토(1개), 고베(1개) 등에 68개 매장을 운영하고 있다. 그리고 올 2분기께 서울 성수동과 삼청동에 1·2호점을 연달아 오픈, 세계에서 3번째로 한국 시장에 진출한다. 미국을 제외하면 일본에 이어 두 번째 해외 진출국이어서 국내에서도 관심이 집중된다. 블루보틀은 어떻게 ‘스타벅스 제국’을 넘어 21세기 커피의 아이콘으로 우뚝 선 것일까.

유럽 첫 커피숍 ‘블루보틀’처럼…

일본 도쿄 시부야에 위치한 한 블루보틀에서 바리스타가 커피를 내리는 모습(위)과 밝고 활기찬 분위기의 매장 전경.

전에 없던 커피 문화 창달…

블루보틀의 창업 스토리는 336년 전으로 거슬러 올라간다.

1683년 터키군은 동유럽과 중부 유럽을 휩쓸고 오스트리아 수도 빈에 도착했다. 절체절명의 위기에 놓인 빈은 터키군의 포위망을 뚫고 인근 폴란드군에 구원 요청을 하러 갈 전사를 찾았고, 터키어와 아랍어를 구사하는 프란츠 조지 콜시츠키가 낙점됐다. 터키군 복장으로 위장한 그는 여러 번의 위험한 고비를 넘긴 끝에 임무를 완수했다. 터키인들은 그들이 갖고 온 모든 것을 남겨둔 채 황급히 빈에서 철수해야 했다. 그중에는 웬 콩이 담긴 봉지도 있었다. 사람들은 낙타 사료일 것이라 생각했지만, 수년간 아랍 세계에서 살아온 콜시츠키는 그것이 커피 원두임을 알았다. 콜시츠키는 빈 시장이 그에게 준 돈으로 이 커피를 사서 중부 유럽 최초의 커피 하우스(The Blue Bottle)를 열었다. 그렇게 빈에 커피가 전파됐다.

블루보틀 창업주인 제임스 프리먼은 이 일화에서 상호를 땄다. 콜시츠키의 영웅적 업적을 기림과 동시에 블루보틀이 유럽에 처음으로 커피를 전파했듯, 자신은 기존과 다른 새로운 커피를 세계에 전하겠다는 포부를 담았다.

그는 원래 여러 지역을 순회하며 공연하던 프리랜서 클라리넷 연주자였다. 커피광이었던 그는 상업적인 커피 사업과 잘못 볶은 원두에 실망한 나머지 신선하고 맛있는 커피를 직접 제공하기로 마음먹었다. 2002년 미국 캘리포니아주 오클랜드에서 183㎡ 크기의 원예 창고를 빌려 6파운드짜리 작은 로스터에서 직접 커피콩을 볶았고, 푸조차를 타고 다니며 판매를 시작했다.

단, 이런 판매 방식은 즐거웠지만 품이 너무 많이 들었다. 이후 새롭게 도입한 수익 모델이 ‘구독 판매’다. 고객이 온라인 홈페이지에서 신용카드로 결제를 하면 원하는 종류의 커피콩을 원하는 주기에 원하는 만큼 배달해주는 것. 지금도 블루보틀 오프라인 매장은 미국, 일본 두 나라에만 있지만 커피콩 배송 서비스는 미국, 영국, 호주, 캐나다, 독일, 프랑스, 이탈리아, 일본, 네덜란드, 뉴질랜드, 스위스 등 여러 나라에서 제공된다. 배송 주기는 주 단위. 배송량은 하프백(약 170g)·스탠더드백(약 340g)·더블백(약 680g)·트리플백(약 1㎏) 단위로, 원두 종류는 블렌드·싱글 오리진 중에서 선택할 수 있다.

블루보틀은 신선한 커피콩만 파는 데 그치지 않았다. 직접 오프라인 매장을 운영하며 커피를 가장 행복하게 마실 수 있는 방식, 즉 ‘최상의 커피 문화’ 제안에 나섰다. 블루보틀이 시장의 시선을 사로잡은 것은 바로 이 지점이다. 스타벅스가 주름잡고 있던 스페셜티 커피 시장에서 완전히 새로운 카페 문화를 보여준 덕분이다.

미국 올드 오클랜드에 위치한 블루보틀의 첫 번째 로스터리 전경.

스타벅스 제국, 어떻게 넘었나

커피 한잔 15분… ‘느림의 미학’

블루보틀은 스타벅스와 어떻게 달랐을까. 가장 눈에 띄는 점은 크게 두 가지다.

우선 스타벅스처럼 에스프레소 머신이 아닌, 주로 드립 방식으로 커피를 추출한다. 전자가 주문한 지 1분 만에 균질한 맛과 품질의 커피를 제공한다면, 후자는 최대 15분이나 걸리고(지금은 꽤 단축됐다) 숙련된 바리스타가 만들어도 미세한 맛의 차이가 난다. 즉 스타벅스가 극도로 표준화된 ‘미국식 프랜차이즈 커피숍’이라면, 블루보틀은 한 점포 내에서도 바리스타마다 개성이 다른 ‘일본식 장인(匠人)의 가게’에 가깝다. 기업이라면 으레 중시하는 ‘규모의 경제’ 대신 ‘품질 지상주의’ ‘느림의 미학’을 강조한다.

제임스 프리먼 창업주는 한 인터뷰에서 “처음부터 일부러 매장 수를 늘리거나 시장을 넓히려 하지 않았다. 마치 찻집에 가서 경험하듯 천천히, 좀 더 신중한 방식으로 커피를 제공하는 데 초점을 맞춰왔다”고 전했다. 이는 바리스타 개개인의 역량이 매우 뛰어나지 않으면 성공할 수 없는 전략이다. 이를 위해 블루보틀은 모든 바리스타를 오클랜드 본사에서 한 달간 교육시키고 채용 과정에 CEO가 직접 참여하기도 한다. 일례로 브라이언 미한 블루보틀 CEO는 일본 교토점을 오픈할 때 직접 바리스타 채용면접을 주관했다.

대량생산과 패스트푸드 방식의 기존 커피숍 문화에 익숙한 소비자라면 15분이나 기다려야 하는 블루보틀 문화가 답답하게 느껴질 수 있다. 실제 초기에는 느린 서비스 속도에 항의하는 고객도 많았다. 그러나 블루보틀은 또 다른 강점으로 이를 보완했다. 제임스 프리먼 창업주의 표현을 빌리면 일본식 접객 문화 ‘오모테나시’다. 스타벅스를 비롯한 대부분의 커피숍은 바리스타가 벽가에 놓인 에스프레소 머신을 바라보고 커피를 추출한다. 이 과정에서 고객은 바리스타의 등만 바라봐야 하고 둘 사이를 대화는 단절된다. 바리스타와 고객 사이에는 물리적으로도 적잖은 장벽이 가로막고 있다. 허리보다 높이 올라오는 커다란 계산대, 어둡고 침침한 조명, 추가 구매를 유도하는 냉장고와 상품 진열대 등이다. 이런 분위기에서는 아무리 바리스타가 친절하게 응대하고 진동벨 대신 고객의 닉네임을 불러준다 해도 편안한 소통을 기대하기 어렵다.

블루보틀은 다르다. 일단 지중해를 연상케 하는 흰색 계열의 인테리어와 환한 채광으로 매장 분위기가 밝고 활기차다. 테이블 높이는 허리보다 낮고 바리스타와 고객 사이를 가리는 장애물도 거의 없다. 무엇보다 바리스타가 고객 쪽을 바라보고 핸드드립으로 커피를 만든다. 천천히 커피를 내리는 동안 고객과 대등하고 편안하게 대화할 수 있다. 이는 애플스토어의 공간 디자인 철학과 비슷하다.

제임스 프리먼 창업주는 “애플스토어의 공간 구성과 동선을 좋아한다. 시선을 거스르는 오브제가 없고, 미니멀한 가구를 사용해 고객이 제품 자체에 집중할 수 있도록 한다. 나는 커피 매장 역시 그런 접근이 필요하다고 봤다. 절제돼 있으면서 친근하고 개방적인 공간 말이다”라고 설명했다.

‘카페 블루보틀’ 공동저자이자 바리스타인 김종선 한서대 정보산업대학원 경영학과 원어강의 교수는 “블루보틀은 고객과의 대화를 통해 맞춤형 서비스가 가능하다. 바리스타에게 ‘산미가 적은 커피를 원한다’ 했더니 그에 맞는 추출법으로 만들어주더라. 바리스타는 ‘다음에 오면 저 원두를 주문해보라’며 추천도 해주는 등 30분 가까이 대화를 나눴다. 친절을 넘어 친구 같은 서비스가 블루보틀의 강점”이라고 전했다.

브라이언 미한 CEO는 “매년 40%씩 매출이 성장하고 있다. 이익도 비슷한 속도로 성장 중이다. 다만 장기적으로 보고 투자하는 만큼 당장의 이익 수준에 연연해하지 않는다. 매장 수는 올해 말까지 총 90개로 늘릴 계획이다. 새로운 매장 중 8곳은 미국 외 나라에서 열 예정이다”라고 밝혔다.

인터뷰 | ‘카페 블루보틀’ 공동저자 김종선 한서대 정보산업대학원 경영학과 원어강의 교수

김태균 경희대 평생교육원 경영학 선임주임교수

김태균 교수(좌), 김종선 교수 (우)

Q. 블루보틀의 성공 비결을 기업들이 어떻게 벤치마킹할 수 있을까.

A. 지금까지의 소비 키워드는 ‘가치 소비’였다. 블루보틀의 경영 키워드는 ‘감성’이다. 커피를 천천히 내리는 동안 ‘기다려라’가 아닌 ‘기다림을 즐겨라’다. 과거에는 특정 제품을 팔아서 이익을 남기는 식이었다면, 이제는 제품에서 경험과 라이프스타일을 파는 것이 핵심이다. 애플스토어도 ‘여기 와서 사라’가 아닌 ‘경험하고 가라’가 주목적이다.

Q. 스타벅스도 ‘커피가 아닌, 문화를 판다’고 하는데 스타벅스와의 차이점은.

A. 커피 산업의 1세대는 맥심 등 믹스커피, 2세대는 스타벅스 등 균질한 품질의 원두커피였다. 블루보틀이 주도하는 3세대는 ‘감성’과 ‘개인 맞춤형 서비스’다. 2세대 커피숍은 대부분 에스프레소 머신을 이용해 커피를 추출한다. 커피 제조시간이 빠르고 효율적이어서 생산성이 높다. 3개월이면 누구나 충분히 제조 방식에 숙달될 수 있으니 바리스타는 차별화된 가치를 인정받지 못한다. 반면 블루보틀은 고도의 숙련된 기술이 요구되는 핸드드립 방식으로 커피를 제조한다. 정체성을 유지하려면 장인급의 바리스타를 뽑아야 하니 CEO가 채용 과정은 물론, 원두를 감별하는 커핑( cupping) 작업에도 함께 참여한다. 이렇게 존중받는 바리스타는 자긍심이 생겨 스스로 학습하는 조직이 되고, 고객에게 더 친절하고 수준 높은 서비스를 제공한다. 네슬레가 거액을 들여 블루보틀을 인수한 이유도 이제 1·2세대 커피의 시대가 지나고 새로운 3세대 커피 시장이 열리고 있음에 주목한 때문이다.

Q. 스타벅스가 장악한 한국 커피 시장에서 블루보틀이 선전할 수 있을까.

A. 긍정적으로 본다. 블루보틀은 전형적인 동양적 정서를 갖고 있다. 채광이 잘되는 밝은 매장, 지역사회와 상생하는 입지 선정 등 공간에 대한 스토리텔링이 있다. 속도를 중시하는 한국인의 니즈도 한 번에 세 개까지 드리핑(커피 내리기)을 하는 방식으로 충족시킬 수 있다. 이런 강점 덕분에 와이파이와 콘센트가 없어도 호응을 얻으리라 본다. 다만 보다 많은 고객 수요를 감당하려면 단체석 대신 1~2인석을 늘리는 식의 ‘테이블 믹싱’이 필요해 보인다. 물론 오프라인은 쇼룸 역할이고 실제 수익은 온라인 판매를 통해 거두니 오프라인 매장은 한국에 대한 현지화보다 자사 정체성을 지키는 식으로 운영할 가능성이 높아 보인다. 스타벅스처럼 다점포 출점 전략이 아닌, 소수정예 매장 운영 전략을 펼칠 것이다.

인터뷰 | 브라이언 미한 블루보틀 CEO

“커피 사랑하는 한국인…시장 조사 안 하고 진출했다”

브라이언 미한 CEO가 블루보틀에 합류한 것은 2012년부터다. 벤처캐피털 ‘그린몬트캐피털’을 공동 설립한 그는 미국 샌프란시스코 페리빌딩에 위치한 블루보틀 본점에 들렀다가 커피맛에 반했다. 블루보틀의 가치를 알아본 그는 창업주를 찾아갔고, 제임스 프리먼도 마침 전문경영인이 필요했던 터여서 곧 CEO를 맡겼다. 이후 브라이언 미한 CEO는 특기를 살려 각종 투자 유치에 성공하며 블루보틀 성장에 혁혁한 기여를 했다. 국내 성수점 오픈을 앞두고 준비 상태를 점검하기 위해 방한한 그를 만나 한국 진출 배경과 계획을 물었다.

Q. 미국, 일본에 이어 세 번째로 한국 시장에 진출한 이유는.

A. 미국 카페든 일본 카페든 어디를 가나 한국인 고객이 많더라. 한국인은 커피를 사랑하는 국민임을 알았다. 그뿐 아니라 한국은 기술, 뷰티, 패션 등 여러 산업 분야에서 최첨단(leading edge)을 달리는 나라다. 양보다 질을 중시하고 품질 향상을 위해 노력한다. 커피에는 각성 등 여러 기능이 있는데 한국인은 커피의 ‘감성적’ 기능도 즐긴다. 이런 한국 시장의 모습이 블루보틀의 철학과 많이 닮았다고 판단했다.

물론 중국, 유럽에 비해 시장 규모만 놓고 보면 한국은 작은 시장이다. 하지만 내 고향인 아일랜드 역시 작은 국가다. 시장 규모에 대한 고려보다는 한국에서 성공하면 세계에 미치는 영향(impact)이 매우 클 것이란 기대가 더 컸다.

Q. 한국 시장에서 블루보틀의 확장 전략과 목표는 무엇인가.

A. 한국 시장에 들어오기 전 커피 인구나 매출 규모, 경쟁사 동향 등 ‘시장조사’를 하지 않았다는 점을 강조하고 싶다. 숫자로 된 보고서를 일부러 전혀 보지 않았다. 그보다는 개별 고객이 우리 커피에 만족하는 데 중점을 두고 있다. 매년 사업 내용을 정리하지만 매출이나 매장 수에 대한 것이 아니라 ‘이 시장에서 고객의 반응이 어땠는지’ ‘고객이 무엇을 원하는지’를 연구한다. 우리가 어떻게 혁신했고 어떻게 개선됐는지를 분석한다. ‘시장조사’가 우리에게 중요하지 않았던 이유다. 한국 시장에서 몇 년 안에 매장을 몇 개까지 늘리겠다는 계획은 세우지 않았다. 그저 더 많은 한국 고객이 품질 좋고 진정성 있는 커피를 즐기게 될 것이라는 기대를 하고 있다. 일본에서도 처음부터 몇 개 매장을 오픈할 것이란 목표는 없었다. 블루보틀 매장을 열기에 좋은 입지다 싶으면 출점했을 뿐이다.

한국에서 채용할 바리스타 규모는 매장 규모와 지역에 따라 다르다. 굳이 말하자면 매장당 바리스타 채용 규모는 ‘맛있는 커피를 만들 수 있을 정도’다. 일단 1호점인 성수점에는 바리스타 20명이 필요하다. 성수점에 이어 삼청동 2호점이 예정돼 있고 앞으로 계속 카페를 오픈할 계획이다.

Q. 블루보틀은 업력에 비해 매장 수가 매우 적다. 회전율을 떨어뜨리는 핸드드립 방식도 수익화에는 큰 도움이 되지 않아 보인다. 커피콩 구독 판매 등 온라인에서 매출을 거두겠다는 전략인가.

A. 그렇지 않다. 현재 블루보틀의 주수익원은 오프라인 매장이다. 세계적으로 보면 오프라인 매장에서 발생하는 매출이 전체의 약 75%다. 나머지 25%는 커피 원두 정기배송과 온오프라인에서 판매되는 RTD(Ready To Drink) 제품에서 발생한다. 한국에서는 어떤 부문이 더 반응이 좋을지 아직 모른다.

흔히 이렇게 장사해서는 사업을 확대할 수 없다고들 걱정한다. 하지만 블루보틀은 아주 장기적인 관점에서(very long-term focus) 사업을 하려 한다. 흥미로운 점은 미국 로스앤젤레스(LA)·뉴욕·워싱턴 D.C.·보스턴, 일본 도쿄·교토 등 전 세계 여러 지역에 조금씩 매장을 열었더니 규모의 경제 효과가 나타나고, 그렇게 지속 가능한 사업이 이뤄지더라. 단기 수익 극대화를 위해 매장 규모 확대에 집중하기보다는 브랜딩 등 블루보틀 철학을 다져가는 데 매출의 30%를 재투자하고 있다.

다행스러운 점은 우리가 독립된 회사다 보니 대표인 내가 투자금을 끌어모으기 위해 고군분투하지 않고 블루보틀에서 더 많은 시간을 보낼 수 있다는 것이다(웃음). 재무적 투자자인 네슬레가 있지만 우리는 100% 독립된 회사다. 스위스에 있는 네슬레 대표 외에는 누구도 관여하지 않는다. 만일 우리가 주식회사였다면 분기마다 주주들에게 사업 계획과 실적을 보고해야겠지만 감사하게도 그럴 필요가 없다.

현재 우리가 가장 관심 있는 부분은 ‘맛있는 커피 만들기’다. 당분간은 맛있는 커피를 마시는 문화가 확산되도록 기반을 다지려 한다. 품질과 맛을 중시하는 문화를 구축하지 않은 채 커피만 팔거나 가격으로만 경쟁한다면 실패할 것이다.

[노승욱 기자 inyeon@mk.co.kr, 정다운 기자 jeongdw@mk.co.kr]