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[ 비즈 ]

일 못 하는 팀장이 일을 가르칠 때 공통점

by도서출판 길벗

어쩌다 팀장이 되었는데 팀장 노릇 하기 참 힘들다.

실무자이면서도 ‘중간’ 관리자라니, 윗세대의 꼰대 짓을 견뎌야 하고, 아랫세대의 당돌함에 당황해서는 안 된다. 그리고 나도 꼰대가 되지 않을까 늘 긴장해야 한다. 가뜩이나 신경 쓸 일이 산더미인데 팀원은 또 왜 이렇게 일을 못 할까?


‘평소 의욕이 넘치지만 결과물은 영 신통치 않다.’, ‘진지한 태도로 일을 배우지만 업무 속도가 여전히 느린데?’


과연 이 팀장은 팀원에게 업무 지시를 제대로 내렸던 걸까? 아니, 팀원의 이야기를 들어보기나 했을까? 이런 상황이 지속된다면 결국 팀장의 역할에 문제가 있다는 이야기!


일 잘하는 팀장이 되기 위해 우선 ‘일 못 하는 팀장’이 어떻게 팀원을 가르치는지 구경해보자.

일 못 하는 팀장이 일을 가르칠 때 공통점

1. 목표도, 시간도 설정하지 않고 회의를 일단 시작하고 본다.

모두가 의견을 내며 대화가 이어지지만, 정작 논의해야 할 부분은 결정하지 못한 채 흐지부지 회의가 끝나 버린다. 회의는 대체 왜 길어지는 걸까. 간단하다. 목표도, 시간도 설정하지 않았기 때문이다. 무엇을 결정할지, 언제 끝내야 할지 모르니 지지부진하게 이어진다.


반대로, 일 잘하는 팀장은 이렇게 일한다.


“6/2(수) 오후 2시~3시까지 한 시간 동안 후속 마케팅 아이디어 회의가 있을 예정입니다. 독자 리뷰를 어떻게 활용하면 좋을지가 주 논의 주제이며 자료는 메일로 먼저 공유할테니 발표 자료를 미리 숙지해주시기 바랍니다.” (이후 역할 분담과 마감 기한이 정해진다)


처음부터 목표를 확실하게 정하고  구체적으로 누가 무엇을 할지, 역할을 어떻게 분담하고 언제까지 끝마칠지 등을 결정한 회의만이 의미가 있다.


2. 일은 선배의 어깨너머로 눈치껏 보고 배우는 것이라고 당연히 생각한다.

모 회사 영업팀의 불만 “요즘 젊은 직원들은 툭하면 사표를 쓰더라?”


실제로 그 회사에 다니는 직원에게 이유를 물어보았더니, “선배들은 아무것도 가르쳐주지 않고 알아서 일하라는 식이더라고요. 어이없지 않아요? 아니, 어제는  보고서를 쓰라고 하길래 써서 냈더니…”

팀장: 결과 보고서를 더 명확하게 작성하세요.


팀원: 몇 명이 보았는지, 구매 전환은 몇 명이 했는지, 이 정도 수치를 적었으면 충분한 거 아닐까요? 

지금의 팀장들은 선배의 어깨너머로 일을 배운 세대다. 그야말로 맨땅에 헤딩하듯 무수한 시행착오를 거쳐 업무를 익혔다. 그랬던 그들이 팀장의 위치에 오르자 팀원들에게 자신이 교육받은 방식을 그대로 강요하고 있다.


팀원 입장에서 보면 억지도 그런 억지가 없다. 직원 중 적지 않은 수가 이런 이유로 심각하게 퇴사를 고민한다.


‘나만 잘하면 그만이다(그래서 다른 직원에게 일을 가르쳐주지 않는다).’ ‘내가 일하는 모습을 똑똑히 보라고! 일은 이렇게 하는 거야!’라며 말 없는 시위를 하는 팀장, ‘일은 선배의 어깨너머로 보고 배운다’라는 매니지먼트는 진작에 폐기됐다. 예전 인식에 머물러 있어 봤자 본인만 손해다.


반대로, 일 잘하는 팀장은 이렇게 일한다.


‘일하는 법을 가르친다’란 무엇인가. 한마디로 ‘행동’을 알려주는 것이다. 어떤 행동을 해야 성과로 직결되고, 그 행동을 하려면 어떻게 해야 하는지 말이다. 지시가 구체적일수록 갈등이 줄어든다.

<결과 보고서를 명확하게 작성하는 법>

① 결과 데이터를 우선 적고

② 비슷한 예전 사례와 비교하여

③ 이번 결과는 평균보다 몇% 정도 초과 달성한 것인지를 적고

④ '달라진 요인'을 실무자 입장에서 분석해 의견을 제시한다.

⑤ 1번~4번을 요약하여 ‘총평’을 보고서 가장 위에 적는다.

어떤가. 이 정도로 구체적인 지시가 아니라면 일하는 법을 가르쳤다고 할 수 없다.


3. 일 처리를 못해 혼자 끙끙대는 팀원을 보고 답답해한다.

“일하다 모르는 게 있으면 선배에게 물어보세요.”


“아 저 마침 이게 궁금했는데요, 판매 데이터 분석은 어떻게 하면 좋을까요?”


“(혼잣말로 말하는 듯, 하지만 다 들리게, 한숨도 내쉰다) 하… 가뜩이나 바쁜데… 그 정도는 스스로 볼 수 있잖아.”(다음부터 절대 안 물어봐야지 혼자 끙끙댄다)

반대로, 일 잘하는 팀장은 이렇게 일한다.

“팀장님, 저 질문이 있습니다. 판매 데이터를 보는데 A사랑 B사랑 보여주는 통계 자료가 조금씩 다르던데요, 무엇을 기준으로 보면 좋을까요?”


“잘 모르는 게 있어? 아, 이건 말이지…. ”

팀원은 일하다 모르는 부분이 생길 수밖에 없다. 이때 당연히 혼자 끙끙대는 것보다는 팀장에게 도움을 구하는 방법이 본인의 업무 효율을 위해 백 번, 천 번 낫다. 하지만 일 못 하는 팀장 아래에 있는 팀원을 질문 자체를 두려워한다. 일하다 모르는 게 있으면 팀장에게 물어보라고 말했으면서 정작 질문에 들려보는 대답은 한숨부터 시작하니 말이다.


원하는 결과를 얻고자 했던 행동이 긍정적으로 작용했다면 인간은 같은 행동을 반복한다. 반대로 부정적으로 작용했다면 행동을 중단한다. 성과를 내는 행동을 팀원에게 습관화시키고 싶은가? 그렇다면 긍정적인 결과를 보여줘라. 자신이 취한 행동이 긍정적인 결과를 가져온다는 사실을 경험한 팀원은 시키지 않아도 스스로 행동할 것이다.


4. 지식이 없는 팀원에게 기술부터 가르치려 든다.

“자, 회의록을 순식간에 작성하는 노하우를 알려줄게.”

“네, 신경 써주셔서 고맙습니다!”(동공 지진 중, 어떤 회의인지, 무엇을 위한 논의인지, 내 역할을 무엇인지 알지 못하는데…? 뭔 회의록?) 

반대로, 일 잘하는 팀장은 이렇게 일한다.


“매주 월요일 오전 10시에 마케팅 주간회의가 있을 예정인데 이때 마케팅 아이디어를 논의하곤 합니다. (지식▶) 회의록은 구글 드라이브에서 이런 방식으로 찾을 수 있고요. (기술▶) 회의록 양식은 새롭게 만들 필요 없이 지난주에 사용했던 버전에서 새로운 내용을 업데이트하여 시트를 복사해서 사용하면 쉽습니다.”

팀원에게 일을 가르칠 때 가장 먼저 해야 할 일이 있다. 그것은 바로 가르치려는 내용이 ‘지식’인지, ‘기술’인지 구분하는 것이다.


지식이란 무엇일까. 누가 물었을 때 “그건 ○○다”라고 대답할 수 있는 것이다. 야구를 예로 들면, 경기 규칙이나 야구 이론, 매트나 볼 같은 사용 도구와 사용법 등이 이에 해당한다.


반면 기술이란, 하고자 할 때 할 수 있는 것이다. 공을 던지는 법처럼 실전 그 자체인 셈이다. 이처럼 지식과 기술, 두 가지를 구분해두면 팀원에게 무엇이 필요한지, 일을 어떤 순서로 가르쳐야 할지가 명확해진다.


‘저 팀원은 지시 사항도 제대로 따르지 못하는군.’ 팀원을 보며 이렇게 한탄하기 전에, 자신이 얼마나 알아듣기 쉽게 지시를 내렸는지 돌아볼 필요가 있다.

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