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[ 비즈 ] NBT 곽근봉, 함상욱 PO 인터뷰

연매출 1천억 캐시슬라이드, 실험의 끝판왕 PO를 모십니다

byㅍㅍㅅㅅ

이승환: 자기소개를 부탁드립니다.


함상욱: 엔비티(이하 NBT)에서 스텝업과 캐시피드 PO(Product Owner)를 맡고 있는 함상욱입니다.


곽근봉: NBT에서 마케팅 총괄(CMO), 기술 총괄(CTO), 제품 전략(CPO), 캐시슬라이드 PO를 맡고 있는 곽근봉입니다.


이승환: 기술총괄, 마케팅 총괄, 제품 총괄이면 그냥 대표 아니에요? 대표는 뭐 합니까, 이 회사는…


곽근봉: 대표님은 인사, 외부 IR, 전체 전략을 총괄하고 있고, 내부 살림은 제가 좀 많이 합니다.

범상치 않은 기크의 기운이 느껴지는 남자 곽근봉

이승환: 오늘은 어떤 일로 인터뷰를 신청했습니까?


함상욱: 제품전략팀에서 PO와 PM(Product Manager)을 뽑습니다. 지금 회사에 제품이 10개가 넘는데, PO가 저희 둘 밖에 없습니다. 우리가 여러 제품들을 담당하거나, 사업개발 총괄님이 임시 PO를 맡고 있는데, 이러다 죽을 것 같습니다. 마침 익스플즌 구인 광고를 보고, 우리도 채용에 도움이 되지 않을까 싶어 연락을 드렸습니다.


이승환: 그런데 대체 PO는 무엇입니까?


곽근봉: NBT 내부에 캐시슬라이드, 애디슨(AdiSON) 오퍼월, 캐시피드 등 여러 제품이 있습니다. 각 제품의 총책임자로, 담당하는 제품에 오너십과 리더십을 가져가는 직무입니다. 제품의 방향성을 정하고, 달성 목표를 정하고, 그 아래 세부 과제를 정하고, 우선순위까지 정합니다.

그러니까 다 한다(…) / 이미지 출처

이승환: 그러면 PO 맘대로 다 할 수 있습니까?


곽근봉: 진짜 빡빡 우기면 뭐든 할 수는 있습니다. 하지만 모두의 반대를 무릅쓰고 한 일이 잘 되지 않았다면, 결과에 책임은 져야겠지요.


이승환: 그러면 실제로는 어떻게 진행됩니까?


함상욱: 권한은 있지만, 그 권한은 구성원의 설득 하에서 작동합니다. 보통은 토론을 통해 가장 좋은 방향성을 제시하는 사람의 의견으로 수렴합니다. 예를 들어서 대표는 A안을, 사업개발실에서는 B안을, PO는 C안을 밀어요. 거기에서 ROI를 따져서 가장 좋은 안이 결정이 되는 거죠. PO는 이 과정에서 많은 조율을 하고 최종 결정을 내립니다.

엄청난 실행 속도로 제품이 업데이트되는 회사

이승환: 사람을 뽑아야 하니 회사 자랑을 좀 해봅시다.


곽근봉: 보통 PO와 PM이 괴로워할 때가, 의사결정을 해도 회사 구성원들이 따라오지 못하는 경우입니다. NBT는 그런 게 없습니다. 실행이 너무 빨라서 PO가 혼란을 겪을 정도입니다.


이승환: 예를 들자면 무엇이 있을까요?


곽근봉: 지난달, 마케팅팀 슬랙에 “아침마다 코로나 검색해서 확진자 숫자 보는데, 잠금화면에 뜨면 편할 것 같지 않아요?”라는 메시지가 있었습니다. 사내에 공유하니 다들 너무 재밌어했지요. 코로나 이슈가 심각하니까 빨리 나가는 게 임팩트가 있을 것 같아서, 그날 개발하고 다음 날 업데이트했습니다. 24시간 만에 끝난 거죠.

이렇게 하루 만에 빨간 부분이 등장

이승환: 개빠르네요(…)


곽근봉: 며칠 뒤 마케팅팀에서 코로나에만 쓰기에는 좀 아깝고, 범용적으로 쓸 수 있으면 좋겠다는 의견을 줬어요. 그래서 지금은 커머스로 연결했고, 여기서 매출이 잘 나오고 있습니다. 기존에 없던 공간이 단 하루 만에 코로나 바이러스로 주목을 끌었고, 몇 주만에 범용적으로 활용 가능한 성공적인 프로덕트가 된 거죠. 정말 그렇게 정신없이 움직입니다.

한 달도 안 돼서 좋은 제품으로 남았다

이승환: 그런 일 겪으면 무진장 행복하시겠군요.


곽근봉: 성공사례만 말씀드려서 그렇게 보일 따름이지, 사실 실패 사례가 대부분입니다. 제가 늘 이야기하는 게, 우리의 목표는 1할이라는 것입니다. 9번 실패하고 1번만 성공하면 된다… 그러니까 무조건 실험을 많이 하라는 이야기입니다. 실험을 통해 이건 되고 안 되고 감이 길러지고, 그럴수록 성공률도 올라가겠지요.


리: 대체 얼마나 실험을 많이 하기에…


곽근봉: 아무리 늦어도 기능 개발에 2주를 넘지 않는다는 불문율이 있습니다. 웬만한 기능은 다 3일 안에 나오고요. 마케팅도 마찬가지입니다. 공유 이벤트를 카카오톡으로 해봤다가, 페이스북으로 해봤다가… 엄청나게 빠른 실행으로 데이터를 추출해서 유저들이 무엇을 좋아하는지 캐치해서 기능을 개발하죠. 그런 실험들을 1주일에 1~2개씩, 정말 많이 할 때는 하루에 3개씩 할 때도 있습니다. PO는 이 중심에 있는 역할이지요.

저걸 다 관리해야 한다…

리: 중심에서 무얼 합니까?


함상욱: 데이터를 기반으로 근거 기반 의사결정을 잘할 수 있어야 합니다. 가설을 설정하고, 실험으로 검증하는 걸 반복하는 거죠. 또 이를 위해 관계된 인원과 커뮤니케이션을 잘할 수 있어야 합니다. 데이터 좋아하시는 분이라면 정말 NBT가 사랑스러울 겁니다. 하루에 10억 건의 데이터가 쌓이고, 이 데이터들을 PO가 직접 추출하고 정제해서 대시보드로 만들어 모니터링할 수 있습니다.

위아래 없이 설득과 조율을 반복하고, 최종 선택의 권한을 갖는 PO

이승환: 좋습니다. 근봉님은 어떻게 합류하게 됐습니까?


곽근봉: 저는 4명이서 회사를 시작할 때 창업 멤버였습니다. 나머지 3분이 BCG 출신이고 제가 유일한 개발자였죠. 다음 개발자가 올 때까지 1년 정도 혼자 개발했습니다. 그나마 처음 뽑은 친구도 막 수능 본 애라 개발을 가르쳐야 했죠. 100만 유저를 달성할 때까지도 그 친구와 둘이 개발했습니다.


이승환: 대단한데요… 혹시 천재 개발자 소리를 들었나요?


곽근봉: 솔직히 그때는 그랬습니다… 만, 아무튼 지금 CTO, CPO, CMO까지 다 하니까 죽을 것 같습니다. 권한 위임을 하려고 노력 중인데, 저희가 리더에 대한 기준이 굉장히 높습니다. 거의 1년의 리더십 트레이닝 기간이 있어서, 당분간 계속 갈려나가야 할 것 같습니다.

PM은 PO를 따라다니며 온갖 훈련을 받는다

이승환: CPO, 그러니까 제품 총괄이 되니 좋지 않습니까? 엄청난 권한을 가진 건데…


곽근봉: 제가 처음 제품을 맡게 된 게 4년 전인데 전혀 그렇지 않습니다. 조율해야 할 게 굉장히 많습니다. 유저도 봐야 되고, CS도 봐야 되고, 운영도 봐야 되고, 광고주도 봐야 되고…. 심지어 법률도 봐야 되고… 이런 것들을 조합해서 우선순위와 의사결정과 해야 합니다.


함상욱: 저도 그렇지만 근봉님은 거의 자리에 안 계실 정도입니다. 유관부서랑 커뮤니케이션하고 조율하고 미팅하고… 싱크를 맞추며 엄청나게 조율에 조율을 거듭합니다.


이승환: 예를 들어서 어떤 조율을 합니까?


곽근봉: 진짜 별 거 아니라 생각한 일까지 해야 합니다. 지금은 캐시슬라이드 잠금화면이 휴대폰 전체 화면 사이즈지만, 이전에는 4:3 비율이었습니다. 전체로 키우면 몰입도와 반응이 좋을 것 같아서 추진했죠. 개발만 하다 보니 이미지만 늘리면 끝인 줄 알았는데, 어마어마한 커뮤니케이션과 조율이 필요했습니다.


함상욱: 사실 내부 설득부터 보통 일이 아닙니다. “그거 하면 어떤 이익이 있는 거냐”, “매출이 오르는 거냐”, 이런 반박부터 설득해야 하죠. 운영팀에는 언제까지 광고 이미지를 새로 등록해야 한다 알려주고, 개발팀과는 배포 시기를 조율하고… 외부 광고주에 다 연락 돌리고… 하나하나는 다 쉬워 보이지만, 전체에 있어서는 커뮤니케이션이 굉장히 많습니다.


이승환: 뭐, 적당히 명령 내리면 안 되나요? 그래도 상사인데…


곽근봉: 비단 PO 뿐만 아니라 캐시슬라이드에는 상사와 부하직원 느낌이 별로 없습니다. 우리는 “왜”가 정말 중요합니다. 이걸 왜 해야 하는지, 누가 해야 하는지, 이런 설득하는 과정이 사실 PO가 하는 주요한 역할입니다.


함상욱: 심지어 대표님도 굳이 상사라는 느낌은 없습니다. 그러니까 NBT는 “까라면 까!”, “이게 위에서 내려왔어!”, “이걸 해야 돼!”라고 하지 않습니다. “왜 이렇게 해야 돼요?”, “이거 하면 불편한 게 있는데 왜 해야 합니까?”라고 누구든지 물어볼 수 있는 문화입니다.

대표가 산적 두목처럼 생겼지만, 권위적 문화는 제로다

이승환: 그런데 그중에 어쨌거나 불만을 가진 사람은 있을 거 아니에요. 다 설득할 순 없잖아요?


곽근봉: 그럼에도 PO는 설득에 가장 심혈을 기울여야 합니다. 이걸 왜 해야 하는지 공감대를 형성하고 비전을 보여줘야 합니다. “요즘 시장 상황이 이러니까, 이 방향으로 이렇게 해야 대박 날 수 있어”라고 하는 사람이 PO인 거죠.


함상욱: 물론 PO가 설득에만 시간을 쏟아붓지는 않습니다. NBT의 PO는 모두의 공감대를 얻기 어려운 경우, 최대한 빠르게 검증할 수 있는 방법을 찾아서 실험합니다. 방향이 맞았는지 틀렸는지를 판단할 수 있도록, 실행을 통해 검증하는 것이죠.

그로스해킹 마인드로 실험을 반복하고 측정하고 개선한다

이승환: 다음으로 상욱님은 어쩌다 합류하셨습니까?


함상욱: 원래는 시각디자인 전공으로 웹에이전시에 6년 정도 UI, UX 기획 업무를 했습니다. 그리고 헬스케어 쪽 스타트업에 1년 정도 있었죠. 데이터 기반 의사결정을 할 수 있는 환경과 많은 사용자들이 사용하는 제품의 상위 기획을 하고 싶어서 NBT에 합류하게 됐습니다.


이승환: PO가 한 분은 개발자 출신, 한 분은 디자이너 출신… 특이하네요.


함상욱: NBT의 PO는 출신 성분을(…) 가리지는 않습니다. 다만 어느 분야든 제품을 총괄하며 구성원을 리드한 경험은 있어야 합니다. 특정 분야에 대한 전문성보다, 시장의 빠른 변화에 적응하고, 또 이에 맞춰 제품을 개선하는 게 훨씬 중요합니다.

굉장히 섬세한 디자이너 출신이지만, 얼굴은 우락부락한 함상욱 PO

이승환: NBT로 넘어오니 어떤 차이가 있던가요?


함상욱: PM으로 시작했는데, 솔직히 좀 당황스러웠습니다. “일을 이렇게 하세요”라고 알려주는 회사가 아니어서, 제가 권한 내의 모든 결정을 다 해야 합니다. 새롭게 제품을 내야 하는데, 뭘 중요하게 여겨야 하는지, 어느 정도 수준으로 만들어야 할지, 다 스스로 판단해야 합니다.


이승환: PM 위에 PO가 있지 않습니까?


함상욱: PM 업무를 하면서도 일부 PO 역할을 합니다. PO가 되기 위한 경험을 쌓기 위한 과제라고 할까… NBT는 PM과 PO의 경계도 좀 불분명합니다. 역량만 되면 맡기고 공유만 잘해달라는 쪽이죠. 굳이 구분하자면 PO가 “매일매일 들어올 수 있도록 적립금을 더 주는 기능을 만들어 보자!”라고 정의한다면, PM은 “그 목적을 달성하기 위해 룰렛이 좋을까, 알림이 좋을까?”를 찾아내는 사람이죠.


이승환: PM은 그 기능을 혼자 짜나요?


함상욱: 그것도 PM 나름입니다. 일하는 스타일을 두고 회사에서 간섭하진 않습니다. 개발자, 디자이너와 같이 짤 때도 있고, 먼저 안을 좀 짜서 이야기할 때도 있죠. 저는 속도를 중시하기 때문에 어느 정도 정해서 갑니다. 어쨌든 PM이든 PO든 방향을 정하고, 이 방향이 무엇 때문에 정한 길인지 구성원을 설득하는 과정의 반복입니다.

정말 미치도록 새로운 뭔가를 설계하고 실험하기를 반복한다

이승환: PM도 상당히 권한이 있네요? 그러면 PM은 PO만큼 빡빡하게 뽑진 않죠?


함상욱: 빡빡하게 뽑습니다. PM이든 PO든 기본적으로 커뮤니케이션을 굉장히 잘해야 합니다. 경청은 기본이고 공감 능력도 중요하죠. 또 막연한 직감보다는, 데이터가 됐든 설문조사가 됐든 근거로 이야기할 수 있어야 합니다. 그렇게 개선점을 찾아내고 실험을 통해 성과를 내본 경험이 있는 분들을 원해요.


이승환: 그러면 PM이나 PO가 잘 다뤄야 되는 툴은 어떤 게 있을까요?


함상욱: 그로스해킹 관련 지식이 중요하기에, 실무적으로 데이터를 분석할 수 있는 툴을 주로 씁니다. 엑셀은 기본이고, 직접 쿼리를 날려 데이터를 추출할 수 있어야 합니다. 또 믹스패널이나 앱스플라이어로 어느 채널에서 효율이 어느 정도 나오는지 볼 수 있어야 하고요. PM의 경우 합류하신 후 배울 수도 있지만, PO의 경우에는 실제로 업무 성과를 만들어 보신 경험, 역량이 필수입니다. 저도 PM 시절 엔지니어 분들께 단기 속성으로 BigQuery라는 툴을 배워서 직접 하고 있습니다.

뭔진 모르겠지만 이런 걸 다 해야 한다 (출처)

이승환: 음… 그 정도 많은 경험과 지식으로 무장한 PO는 많지 않을 것 같은데…


함상욱: 그래서 NBT의 PO가 되시면 거의 1년 정도 PM을 하시면서 회사의 다양한 제품을 둘러보며 일을 하게 됩니다. 협업 부서와 어떤 과제가 어떻게 흘러가는지를 익힌 이후에, PO 역할을 수행하시는 걸 상호 협의 하에 결정해 보려고 합니다. 캐시슬라이드의 PO로 채용하겠지만, 1년 정도는 PM을 수행하시면서 저희 제품과 협업 구조에 대한 숙지가 필요할 거라 봅니다.

실패를 책망하지 않고, 무엇을 배웠는지를 중시하는 회사

이승환: 책임만큼이나 힘든 일도 많을 것 같습니다. 혹시 망해본 적은 없습니까?


함상욱: ‘탭탭큐브’라고, 스마트폰 화면의 큐브를 두드리기만 하면 적립금이 나오는 기능의 PO를 맡은 적이 있습니다. 캐시슬라이드 안의 미니게임 기능이었는데, 사용자가 빠르게 증가했어요. 일간 이용자가 5만도 넘었죠. 그래서 별도 제품으로 내보내도 규모 있는 제품을 만들 수 있겠다는 생각에 별도 제품을 냈어요.


곽근봉: 그런데 구글 정책이 바뀌며 더 이상 광고를 안 내줬어요. 저희가 얼마나 가능성을 높게 봤냐면, 제품을 만들자마자 글로벌로 출시했어요. 그런데 스토어에 낸 직후에 구글 정책이 바뀌어서, 큰 타격이 있었죠.

캐시슬라이드 안 하나의 기능일 때

미국 구글플레이까지 제품 출시

이승환: 서비스 종료는 어떻게 이뤄졌나요? 이 결정도 PO가 내립니까?


함상욱: PO가 해야죠. 적자를 안고 가다가 회사에 피해가 가는 것도 PO의 책임입니다. 그렇다고 돈 안 된다고 서비스를 막 접거나 하진 않습니다. 저희는 시작도 마무리도 실험을 통해 근거를 낸 후 실행합니다. ‘포텐큐브’도 구글 광고가 아닌 다른 광고를 연동했는데, 구글 광고만큼 단가나 물량이 안 나와서 포기했었죠.


이승환: PO로서 권한이 어느 정도로 보장돼 있나요? 얼마까지 써봤다든지?


함상욱: 캐시피드 ‘숏킹배틀’에 마케팅 집행 금액만 1억 5천 정도 쓴 적이 있어요. 개발에만 꼬박 한 달을 바쳤는데 결과가 안 좋았죠. 구성원들도 굉장히 많이 힘들어했고, 솔직히 회사에 남아있는 게 다행스러운 수준이었죠.

아이디어가 넘치는 조직이다

이승환: 온갖 비판들이 들어오면 책임자로서 어떻게 대응하나요?


함상욱: PO의 주요 역할이 비전 제시인데, 실패하면 비전을 제시한 사람을 신뢰하기 어렵잖아요. 일단 결과 리뷰를 했죠. 돈 얼마 썼고, 유저 얼마 들어왔고… 그다음이 중요한데, 앞으로 우리가 뭘 할지를 설명드리는 게 턴어라운드의 시작입니다. 그 방향성마저 이상하다면, 납득을 못 하고 점점 신뢰를 잃으니까요. 또 혼자 버티는 게 아니라, 다른 동료 분들이 길을 열어주기도 해요. 그때도 근봉님이 도와주셨죠.


곽근봉: ‘친구추천 기능에 더해서 친구와 내가 적립금을 나눠 받을 수 있는 기능’을 추가했어요. 그러니까 캐시피드를 관둔 친구들도 다시 돌아오더라고요. 이 기능만으로도 액티브 유저의 한 75% 정도가 매일 들어가요. 덕택에 턴어라운드가 됐죠.

그냥 실패가 아니라, 무엇을 배우는가가 중요하다

이승환: 1억 5천이라는 돈은 그냥 본인이 마음대로 난 1억 5천 쓸게, 할 수 있지는 않잖아요. 누구한테 이걸 컨펌받아야 되나요?


함상욱: 기본적으로는 당연히 이제 마케팅 예산을 총괄하시는 근봉님과 상의하고, 최종적으로는 이제 대표와의 공유가 있어야죠. 그런데 사실 저희는 컨펌이라는 개념이 별로 없어요.


곽근봉: 맞아요. ‘내가 맘대로 하기엔 뭔가 좀 쫄리는데?’, 이런 느낌이 있으면 물어보는 정도예요. 대표든 PO든 디스커션 파트너 쪽에 가까워요. 대표님께 이런 아이템이 있는데 1억 5천만원 정도 써보고 싶다고 하면, 컨펌이 아닌 토론이 시작돼요. ‘기대되는 효과가 얼마냐?’, ‘1억 5천 쓰면 효과가 어느 만큼 나오냐?’, ‘내 생각은 다른데’, 이런 걸 거의 계급장 떼고 이야기합니다. 그리고 서로가 이 정도면 합의에 이르렀을 때 실행에 들어가죠.


이승환: 그러면 다른 동료들이 의견을 내면 PO가 디스커션 파트너가 되는 건가요?


곽근봉: 그렇죠. 개발자나 디자이너가 PO에게 이런 기능 어떠냐고 얘기할 수 있죠. 결정은 PO가 내리겠지만요.


함상욱: 자잘한 일은 허락 안 맡고 공유만 해도 됩니다. 개발 기간이 좀 길다든지, 지금 유저들에게 영향이 어느 정도 있다고 생각될 때, 같이 토론해서 결정하는 거죠. 그래야 오히려 그들이 적극성을 발휘할 수 있으니까요. 워낙 바쁘니까 항상은 아니지만, 필요하다 싶으면 적극적으로 의견을 내요. 요즘 이런 앱이 있던데, 이걸 도입하면 어떠냐… 그걸 PO가 잘 받아가지고 녹여낼 때도 많습니다.

매주 2회 제품길드 리더들과 30분씩 <알파벳파티 스탠드업>을 진행한다

30억을 날리며 얻은 교훈: 작게 시작해 시장과의 핏을 끊임없이 확인하기

이승환: 아무튼 근봉님 입장에서는 ‘내가 잘나서 함상욱이 망친 제품을 살렸다’군요.…


곽근봉: 상욱님의 1억 5천은 아무것도 아닙니다. 전 30억도 날려봤습니다.


이승환: 대체 뭘 한 거죠(…)


곽근봉: 애디슨이 지금 모델이 3번째 모델이에요. 1.0은 그야말로 폭망했고, 2.0도 망했고, 3.0에서야 성공했죠. 1.0은 캐시 슬라이드 앱만 광고판으로 활용할 게 아니고, 네트워크 모델로 확장 가능한 광고 시스템을 구축하자… 어차피 우리 광고주 많으니 매체사들이 다 쓸 거라 생각했는데… 2년 동안 30억 정도 쓰고 망했습니다. 사내 최고의 기획자와 개발자를 붙였음에도 말이죠. NBT 창사 이래 이 정도의 큰 투자와 실패는 없었습니다.

기사를 내고 6개월 만에 망했다고 한다(…)

이승환: 왜 망한 거죠?


곽근봉: 일단 가장 큰 패착은 개발에만 2년이 걸렸습니다. 처음부터 모든 스펙을 다 구현하겠다는 욕심으로 어마어마하게 제품 스콥을 크게 잡았습니다. 그런데 출시 시점엔 이미 시장이 변했습니다. 시장은 nCPI 위주로 재편됐는데, 제품이 워낙 크니 발맞춰 수정하기 힘들었습니다.


이승환: nCPI는 뭡니까?


곽근봉: Non-incentive CPI의 약자인데, 기존의 앱 인스톨 광고는 앱 설치를 유도하기 위해 사용자에게 보상을 줬습니다. 당연히 인스톨은 늘어나지만, 그 앱의 사용은 많지 않았죠. nCPI는 보상을 받지 않은 사용자가 앱을 깔 때마다 광고비가 나옵니다. 실사용자일 가능성이 높기에 광고주가 굉장히 좋아했죠. 애디슨은 여기에 아무 준비도 되어있지 않았습니다. 매체사들도 nCPI 광고를 선호했기에 애디슨을 선택하지 않았고, 2년 만든 제품은 6개월 만에 망했습니다.


이승환: 30억 까먹으니 대표님께서 뭐라고 하던가요?


곽근봉: NBT는 실패를 책망하는 분위기는 아닙니다. 대신 실패 과정에서 뭘 배웠는지를 많이 물어보며 체크하셨죠. 제가 배운 점은, 모든 일을 잘게 잘라야 한다는 것이었습니다. 저는 워낙에 일을 잘게 잘라가는 것을 좋아하기도 하고 자신이 있기는 했는데요. B2B 프로덕트는 처음이다 보니까, 처음부터 크게 가야 한다고 생각을 했습니다. 물론 B2B가 특성상 자르기 어렵기는 하지만, 그렇기에 PO가 더 섬세하게 잘 잘라야 하는 거죠.

회사의 보드만 봐도 얼마나 일을 잘게 쪼개는지 알 수 있다

이승환: 1.0 말아먹고 2.0은 왜 시작했습니까?


곽근봉: 시장의 흐름이 nCPI라면 이에 맞는 제품을 만들자. 그래서 2.0은 nCPI 네트워크였어요. 1.0의 실패에서 깨달음이 컸기에, 속도 있는 실험으로 접근했습니다. 1.0은 너무 크게 만들다 보니 코드가 누더기라 아예 처음부터 시작했음에도, 2주 만에 2.0을 출시할 수 있었습니다. 2달 만에 월 매출이 1억까지 오를 정도로 빠르게 성장했고요.


이승환: 매체사 문제는 어떻게 해결했습니까?


곽근봉: 우리가 전문성을 가지지 못한 분야에서 빠르게 실현하려면 어떻게 해야 할까 고민했죠. 그래서 직접 매체사를 모으지 않고 다른 애드 네트워크랑 연동했습니다. 우리는 광고주만 따오고 다른 네트워크에 뿌린 후 매체사들한테 정산해줬죠. 그런데 이번엔 프로드(fraud) 이슈가 터졌습니다. 광고 사기, 허위 설치죠. nCPI가 비보상형 광고라 진성 유저라 생각했는데, 사실 이 설치에 허수가 엄청났던 거죠.

요즘도 존재하는 큰 문제다

이승환: 봇 같은 놈들 들어오고, 동남아에서 다운 받고…


곽근봉: 사실은 굉장히 곪아있던 시장이었던 겁니다. nCPI 시장의 프로드가 80% 정도였으니까요. 하지만 그때 워낙 흐름이 좋았기에 이것도 기회로 보였습니다. 바로 프로드를 방지하는 특허를 출원하고 “우리는 허수 없는 nCPI다!”라고 이야기했죠. 하지만 신뢰를 잃은 시장에서는 “우리는 그나마 건강한 불량식품이다” 이런 느낌으로 들렸습니다. 그렇게 nCPI 시장이 쪼그라들며 2.0도 망했습니다.


이승환: 이건 얼마나 개발했나요?


곽근봉: 시작부터 접는 데까지 전체 프로젝트 기간은 1년 정도였어요. 프로드 탐지기 특허만 덜렁 남아 있습니다. 그래도 그 경험 덕분에 제가 이 분야는 정말 전문가로 거듭났다고 자부합니다. 요즘도 가끔 친한 지인들께서 회사에서 광고 집행한다고 하면, 이거 허수가 얼마나 되는지 컨설팅해주고 합니다(…) 네, 아무튼 결국 그렇게 2.0이 망했습니다.


이승환: 그리고 3.0이 대박을 냈군요.


곽근봉: 네. 이번에는 파트너사부터 수급하고 움직였습니다. 네이버 웹툰과 서로 고민을 이야기하다가, 우리가 잘하는 보상형 광고를 하면 먹힐 거라 생각해서 만들게 된 거죠. 어쨌든 3.0이 결과적으로 굉장히 성공적으로 나와서 애디슨으로만 작년 매출이 거의 150억이 넘었던 거 같아요. 올해는 250억 정도 예상하고요.

결국 이렇게 대박을 냈다

엄청난 속도로 실험을 반복하는, 실질적인 스타트업 CEO

이승환: 그러면 PO와 PM은 한 팀입니까?


곽근봉: 모두가 제품전략팀에 속합니다. 제가 제품전략팀 리더이자 캐시슬라이드 전체 PO입니다. 상욱님은 제품전략팀 팀원이자 캐시피드와 스텝업 PO이고요. 그밖에 몇몇 PM 분들이 계십니다.


이승환: PO와 PM들은 각자 맡은 제품이 있는데 왜 한 팀인 거죠?


함상욱: 담당은 나누지만, 각자의 문제를 같이 이야기할 때도 많아요. 그런 것들이 시너지를 내기도 하고요. 다른 제품을 담당하다가 서로 다른 가설을 논하는 등 토론하면, 좀 더 다양한 시각이 열리죠. 그런 과정이 성장하는 데 굉장히 중요한 부분이라고 생각을 해요. 특히나 주니어 PM은 이 과정을 통해 많이 성장하죠.

모니터를 보면 체크할 게 더럽게 많음을 알 수 있다(…)

이승환: 다른 스타트업의 PO들과 차이가 있다면 무엇일까요?


곽근봉: NBT에서 PO로 일하면서 어려운 점은 다른 스타트업들처럼 단순히 유저 지표와 사용성만 고려할 수 없다는 점입니다. 다른 많은 스타트업들의 PO들은 투자자 유치에 유리한 몇 가지 핵심 지표만 집중적으로 관리하겠지만 저희는 사업성도 매우 중요하게 PO가 관리해야 합니다. 즉, PO는 서비스의 성장과 사업성 모두를 종합적으로 고려해야 하는 올라운드 플레이어죠.


실제로 2년 연속 통합 매출 1,000억 원이 넘는 규모라서 꽤 부담이 됩니다. 더군다나 빠른 실행과 실패를 하려면, 외부 투자에 의지하지 않는 재무적인 자립성이 중요하다고 생각하고요. 엄마 용돈 받아가면서, 공격적인 실험이나 도전을 계속할 수는 없으니까요. 실제로 NBT 창업 이후 8년 동안 꾸준히 영업이익을 달성해 왔습니다.


함상욱: 새로운 걸 빠르게 실험할 수 있습니다. 매주 새로운 가설이나 실험을 굉장히 많이 하기에, NBT를 다니면서 다양한 제품도 출시해보며 많은 성공과 실패를 맛볼 수 있었습니다. 정말 광속으로 돌아가는 회사입니다.


이승환: 얼마나 빠르게 실험하기에…


곽근봉: ‘더퀴즈라이브’는 퀴즈 포맷을 넣기 전에는 그냥 미니게임 제품이었고요, 그때 미국에서 실시간 퀴즈쇼 유행이 불었잖아요. 우리도 그 트렌드를 접목해보자고, 미니게임을 리뉴얼해서 3주 만에 만들었어요.

이거 3주 만에 출시됐다(…)

이승환: 예에~? 기능이 그렇게 단순한 서비스는 아니잖아요.


곽근봉: 저희는 새로운 가능성을 실험할 때, 진짜 “요거 기능 하나가 유저에게 먹힐 거야!”라는 핵심 가설 하나로 빠르게 들어가요. 그러다 보니까 좀 부족할 수는 있어요. 가입 쪽이 허술하다든지… 하지만 일단 실험을 지르고 반응이 오면, 바로 제품 고도화에 들어가는 거죠. 그 고도화도 1개월은 안 걸린 것 같아요. 굉장히 빠르고 기민하게 새로운 가설들을 실험하는 게 습관이에요. 한 달 안에 만들어서 내고, 그다음 한 달 동안 시장에서 존속 가능한지 검증해서 계속 갈지 말지 결정하자는 게 저희의 기본자세죠. 이것도 큰 차원이고, 작은 차원에서는 보통 3일 안에 실험해요.


이승환: 무슨 실험을 3일 만에…


함상욱: 그건 저희가 이미 백단에서 잘 받쳐주고 있어요. 기능을 만들기 전에 저희 유저들에게 이벤트 형식으로 피드백을 받을 수 있게 되어 있거든요. “너무 어려워요!”, “적립금 너무 적게 줘요!”, 이런 피드백을 이벤트 게시판에 댓글로 달아주시죠. 그래서 2주 만에 만들 기능을, 3일 만에 이벤트 형식으로 라이브해서 성과를 분석할 수 있는 거죠. 이런 마인드가 굉장히 중요합니다.

이걸 말도 안 되는 속도로 돌린다 (출처)

이승환: 듣다 보니까 거의 이거 재무적인 책임을 안 지지, 대표에 가까운 느낌인데요.


곽근봉: 맞습니다. PO들은 그 제품의 대표라고 생각해요. 그리고 실제로 재무적인 것들도 다 책임지고요. 인사권만 없을 뿐이지, 실질적 대표죠.


이승환: 인사권은 왜 없어요?


곽근봉: 영향을 줄 수 있긴 한데… PO가 각 제품 팀에 비전을 심어주지만, 인사권한은 각 제품 팀에 있습니다. PO가 비전과 방향성을 제시하고 중요한 의사결정은 PO가 좀 더 많이 하지만, 실행단에 있어서는 각 제품팀을 존중하는 거죠. 멋있게 보면 PO가 전략 설정과 의사결정권을 가지고 이 제품이 돈을 얼마나 벌어주고 얼마를 투자할 수 있고, 이런 재무적 시야까지 갖춰야 하죠.


이승환: 필요하면 술 마시고 으쌰으쌰도 해야 합니까?


곽근봉: 아닙니다. 상욱님이 힘들다고 해서 “술 한잔 할까요?” 이런 적이 한 번도 없습니다. 안 친한 건 아니고(…) 사적으로 친해지기보다 일로 친해지고자 하는 게, 회사의 전반적인 문화입니다. 친해져야 일을 잘할 수 있는 회사는 아니라, 일을 통해 신뢰가 쌓이는 문화입니다.

실제로 엄청 안 친해 보인다(…)

힘들지만 누구보다 결과로 보람을 느낄 수 있다

이승환: 회사 이야기를 좀 하죠. NBT는 잘 성장하고 있습니까?


곽근봉: 작년 기준으로 450억 원, 사용자는 MAU(월간 사용자) 150만입니다. 2년 정도 정체를 겪다가 작년 반등했습니다. 중국 자회사까지 합치면 연 매출은 1천억 원이 넘습니다. 창업 이후 매년 영업이익을 달성했고요.


이승환: 아… 그럼 2017년 18년은 굉장히 괴로웠겠네요? 정체 시기에서.


함상욱: 그렇기보다는, 굉장히 다양한 시도를 많이 한 것 같아요. OS 정책이 잠금화면 앱에 웃어주지 않기에, 새로운 성장 모델을 찾기 위해서 많은 제품들을 시장에 출시했던 기간이었습니다. 캐시피드, 스텝업, 더퀴즈라이브, 노랑브라우저 같은 앱들을 굉장히 짧은 시간 안에 만들었죠.

또다른 효자가 된 스텝업

이승환: 수많은 실험이 성과로 돌아온 거군요.


곽근봉: 맞습니다. 애디슨이란 광고 플랫폼이 큰 역할을 했어요. 네이버 웹툰과 시리즈 보면, 특정 앱을 다운로드 받으면 리워드로 쿠키를 얻을 수 있는 기능이 있어요. 그게 NBT에서 제공한 애디슨의 역할입니다. 최근에는 아만다, 북팔, 문피아 등과 같은 추가 제휴사들이 약 20개 수준까지 단기간에 늘어났는데, 우리 애디슨이 이러한 서비스에 더 자주 들어오게 하면서도 추가 수익을 만들어줘요. 이걸로만 작년 150 억 매출을 냈습니다. 물론 이렇게 빠르게 실행하고 몰입해서 제품을 만들다 보니까, 그만큼 업무에서의 위기감도 굉장히 커요.


이승환: 업무 강도가 엄청나군요. 야근은 많습니까…


함상욱: PO 뿐 아니라 모두가 알아서 합니다. 저희는 리프레시 휴가라는 제도가 있어서, 애초에 휴가 제한이 없어요. 그렇다고 많이 쉬어야 일을 잘한다는 건 아닙니다. 본인이 가장 일하기에 좋은 컨디션이 회복이 될 때까지 원하는 만큼 쉬되, 그것들이 현재 진행되는 프로젝트나 과제나 제품에 영향이 없어야 한다는 거죠.

일에만 미친 회사가 아니라 이렇게 쉴 수 있는 <공간>이 있다. 곽근봉 PO가 사재를 털어 마련했다고… (사장님 뭐해요)

이승환: 아무튼 PO와 PM 면접을 보는데, 본인들의 실제 면접이 어땠는지 한 마디씩…


곽근봉: 저는 모르겠고, 대표님 면접이 엄청 길어요. 1명 면접에 최소 3시간씩 봐요. 본인의 창업 이야기와 NBT의 성장사, 비전을 이야기하는데 긴 시간을 쓰죠. 반대로 면접자에게도 거의 인생을 캐냅니다. 어떤 목표를 가지고 살아왔고, 나중에는 뭘 하고 싶냐… 며칠 씩 한 분도 있어요.


함상욱: 저는 근봉님과 면접을 봤는데, 캐시슬라이드에 위치 정보를 넣었을 때 어떻게 활용해볼 수 있는가, 이런 실질적인 질문을 날카롭게 하셨어요. 저도 그걸 배워서 요긴하게 써먹고 있습니다.


이승환: PO를 뭔가에 비유하면 뭐 같아요?


곽근봉: 작은 스타트업 대표요. 진짜 다 해야 되지만, 그만큼 엄청난 성장과 시야와 경험들을 가져갈 수 있어요. 물론 잡일과 고통도 가져가야겠죠.


함상욱: 거기에 자기 전문성을 쏟을 수 있는… 근봉님은 개발자 출신이고 저는 디자이너 출신입니다. 반면 B2B 광고 솔루션인 애디슨의 PO님은 사업개발 총괄입니다. 비즈니스 구조를 잘 알고 계시니 그 관점에서 제품을 설계하신 거죠.

PO 업무가 너무 몰려 실성한 곽근봉 CPO의 모습

이승환: 감사합니다. 마지막 한 마디를 부탁드립니다.


곽근봉: 저희의 PO기준이 진짜 높은 거 같아요. 연봉도 다른 직군보다는 높게 책정이 되어있긴 합니다. 왜냐하면 PO가 의사결정 권한도 많고 리더십 범위도 넓잖아요. PO가 잘못된 의사결정을 하면 전체 조직의 코스트가 굉장히 커요. 그래서 PO 트레이닝 기간도 굉장히 길고요. 그 과정이 굉장히 힘들다 보니까 나가신 분들도 많고, 또 저희도 반성하며 채용부터 신중하게 하는 편이에요. 이 점 양해 부탁드립니다.


함상욱: 저는 모호함을 받아들일 수 있는 사람이 NBT에 잘 맞다고 봐요. 기획하는 사람 입장에서는 굉장한 스트레스거든요. ‘제가 어디부터 어디까지 하면 됩니까?’, ‘누가 결정합니까?’, ‘언제까지 해야 합니까?’, 이게 딱 떨어지지 않아도, 모두를 설득할 수 있어야 해요. 그러면서도 그 속에서 자기 일을 스스로 찾아낼 수 있는 분이라면 누구라도 환영합니다.

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필자 리승환 (트위터, 페이스북)